沈忠华:正大富通2019年目标20亿!
2019-01-11 09:55:58   来源:商用车与零部件   作者:■整理/柴配仁   评论:0 点击:

        编者:本文是正大富通创始人、CEO沈忠华在AC汽车连锁经营上海会议上的发言,其主要阐述了商用车与乘用车后市场配件供应链的共同点和异同点,并介绍了正大富通汽配供应链的具体做法。
       其主要观念:1、商用车汽配供应链是完全开放的,乘用车汽配供应链65%以上是封闭的。在开放市场,商用车与乘用车后市场汽配供应链结构一致,但规模更大、管理更复杂。2、营改增、金税三等政策环境,催生行业竞争更有序、更公平,给正大富通这类规范化运作企业带来整合发展的机会。3、商用车后市场供应链更有机会通过整合并购,快速完成全国布局。4、仓配运营技术、资源管理技术、商品数据技术,以及在信息系统的内置与固化,对于供应链的建设是核心能力。以下是演讲全文。

       各位代表,女士们先生们,大家好。
       正大富通2002年开始公司化运作,2014年,我们运营中心、供应链中心迁到南京,实现了跨越式发展。
       在这一年,我们仓储导入WMS系统进行管理。汽配供应链是储备式销售,我们在库商品有9万多SKU,传统的运作方式对人的依赖性非常大。全条码管理、包括WMS系统在内的信息系统,帮助我们减少了对人的依赖。比如说,我们南京2万平方米的DC(省级配送中心),年进出货量大概6个亿,我们员工就50个人。



 
       2018年,我们销售规模应该破7个亿,汽配零售规模应该是第一的,同样我们的供应链体系的规模、供应链的运营和管理能力应该也是领先于整个商用车同行的。这些都表示说我们奠定了行业领先地位。
       在这个时间点上,我们也在思考我们未来怎么去做,所以我们未来将加大科技投入、战略人才的引进,这是未来非常重要的一个底盘。对标美国也好,或者如何在国内形成竞争优势也好,我们要怎样成为行业领先的服务商。
正大富通同时有两个业务渠道。一个是独立售后市场,我们的连锁门店+线上电商商城,服务社会修理厂;还有一个来自于主机厂的区域授权代理中心库,服务于服务站。目前整个平台上,我们已经服务不少于2万家的终端修理厂。
两条业务线,下面靠什么支撑呢?前面的嘉宾都在关注供应链。我们的供应链由几个部分构成,三级仓网(省级/区域级/前置仓)+干线运输+落地配送。我们目前有6个中心仓,6万多平方米,有300多个落地配送网点。
       我是这个行业的老兵了,进入这个行业已经有25年,从1993年就开始干这个买卖,干得非常辛苦,但是从来没有偏离这个行业,因为我相信这个行业还是有非常大的机会。
       正大富通会在2019年通过内生增长+并购的方式,销售规模达到20亿。这个行业要快速增长,通过资本的手段做并购、联合是一个非常有效的手段。我们在华北、华南都在启动这样的方式去进行覆盖。


 
       我们看一下商用车后市场的构成,一种是,配套厂和社会制造厂,通过传统的销售体系,专项分销到二级分销,再零售到修理厂。另外一个主要的形态是整车主机厂通过授权代理中心库,到服务站。
       正大富通同时有两个渠道的。在独立售后渠道,我们采用了自建仓配、直营连锁、直接服务终端修理厂的模式。另外一个就是授权代理中心业务。
       黄色的部分代表了正大富通,未来也会做一些整车厂售后服务的总仓或者区域仓。
       我们看一下乘用车后市场的构成,服务体系,从主机、直接到4S店,这个服务体系还是比较封闭的,主机厂比较强势。同样也有独立售后市场这一快。
       商用车和乘用车的汽配供应链有许多共同点。第一点,就是商品的物理属性,异性件比较多,存储策略与储备管理要求高。第二点,前面几位嘉宾也在讲数据的问题,我想商用车的数据也是同样的非常的重要。我们正大富通整整干了6年,形成了比较完整的商用车零部件的数据库。第三点,商品流转的属性。供应端,上游生产商分散,生产产品单一。需求端,修理厂分散,主修车型不确定。第四点,供应链的结构,如果只看开放部分的话,乘用车和商用车完全是一致的,从DC到我们区域的分拨店仓,就是RDC,到我们前置仓,LDC。我想是完全一致的。
上面介绍了相同点,接下来,我们也分析了一下商用车汽配供应链的特点,不同点。
       第一点我们来看市场规模
       乘用车保有量大,2017年看有1.8亿,单车年配件需求2000元,总额达到3000多亿,但扣除4S店部分,开放市场仅1200亿;反过来看,商用车是完全开放的,2300多万辆,单车年配件需求10000元年,需求达到2300多亿。从开放市场规模看,商用车是乘用车规模的两倍。乘用车这一快,我想未来也会逐步开放,但还是需要一段时间。
第二点,我们来看看营商环境、政策环境。上午主会场的时候,有嘉宾讲到税费的改革。
       这个主要是物流企业营改增、金税三。这个跟乘用车还是有很大的差别。商用车生产资料的属性,终端客户80%以上都是物流车辆,他们都需要16%的规范进项税发票抵扣。这就倒逼我们行业规范经营,对于过去逃税,卖票经营的企业失去竞争力,而给我们规范运营的企业,提供了公平的竞争环境。同时,目前一般纳税人门槛从过去50万、80万提升至500万,绝大多数夫妻老婆店仅能开具3%的发票,进一步降低夫妻老婆店服务优质客户的能力。
第三点,我们看机会、看并购标的。商用车标的很多,一个品牌一个省的代理中心库基本上一年能做到五六千万,甚至上亿。从美国对标企业看,规模化,是核心要素之一,而并购是快速提高规模的有效途径。



 
       再从运营特征看,开放市场部分,商用车后市场汽配供应链覆盖全品牌、经营全车件、全质地、服务全客户对象,因此SKU与乘用车不是一个数量级。我们的采购目录达到30万,而乘用车连锁经营的企业经营的SKU数可能只有几千到几万。
       一个是商品的SKU多,另外一个是时效要求高,因为商用车是生产资料属性。这就对商用车汽配供应链的运营能力提出了很高的要求。
       同时基于高效的供应链基础上,只要售后服务保障到位,商用车自有品牌的构建速度和需求也会超越乘用车。我们看到国外对标公司的盈利水平都是通过自有品牌来实现,我们认为商用车在自有品牌的开发上可能要早于乘用车,因为乘用车终端对产品的选择更多是由消费者对品牌偏好的决定,而商用车是生产资料,对性价比要求较高的领域,有保障的前提下,更容易渗透进修理厂。正大富通已经做了三年的自有品牌的尝试,今年已有几千万的自有品牌销售,明年预计会有2亿的自有品牌销售。
        正大富通进入这个行业,尤其是公司化运营以来,积累了自己的核心能力。这些核心能力表现在供应链管理、零售管理、客户服务与管理这么几个方面;我们不断将这些能力和技术在信息系统上不断固化、内置,再加上我们人才梯队的培养机制,这是保障了我们快速复制和并购时强有力的支撑基础。
       最后,我想从正大富通的角度谈谈我们对产业互联网的思考。未来我们将在智能化的零售体系、供应链体系、全面的客户服务体系的基础上,强化为各类型客户对象提供增值服务,通过与上下游的互联互通,使交互更高效、信息更透明、决策更智能,形成一个全产业链的大数据系统和智能分析决策体系,形成我们产业的生态圈。
       最后,非常感谢AC给了这样一次机会,我还是想和大家分享共鸣一下我对今天大会的主题,“归壹”的理解。其实商用车和乘用车在国外是不分的,供应链一定是能重合的。因为商用车的供应链更复杂,未来也更能有效服务乘用车市场。不同的就是渠道不一样,我们的客户对象不一样。是不是若干年以后,我们一样能归壹。我想,用时间来等待,谢谢大家!

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